【公司項目管理理念學習心得】在新形式下項目管理的幾點思考
作者:賀東偉  時間:2019-08-28  點擊量:   
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企業都是以盈利爲目的,作爲我們施工企業也背離不了這個前,實業企業靠産品營銷來獲取利潤,金融企業靠資本運營來獲取利潤,我們施工企業因其特殊性靠工程建設來獲取利潤,管理工程建設和工程建設運轉的機構就是我們的項目管理。作爲我們施工企業來講,我們的項目管理就是我們公司管理的基礎,項目運轉的是否順暢、是否盈利直接關系到公司的效益和發展。因此項目管理是施工企業管理的核心和重中之重。對于項目管理有以下幾點體會:

一、提前謀劃

按照目前工程承攬獲得主流的方式主要爲公開投標獲得和通過PPP模式獲得。兩種獲得方式對項目管理的要求有著本質的區別。通過公招獲得的項目,基本就是我們的傳統模式,其特點是在招標階段項目所有的主要結構、投資、費用等已經基本明朗,根據我們自身管理水平的合理報價,基本能斷定預期收益。PPP模式也是目前我們單位獲得項目的主流模式,在這種模式下,提前介入很關鍵,應盡可能的提早介入,如在工可時介入我們基本能判斷出項目的投資估算和建設單位總體預期,在初步設計時介入我們基本能對投資概算有總體把握,同時也可分析項目資金情況,在以上兩個階段介入非常有利于我們對項目的判斷,結合單位資金、資源等方面的總體情況,做到退可守、進可攻;在施工圖設計時介入我們僅僅只能做有利于我施工的布局和規劃,對于在項目建設期因資金短缺等風險造成的損失已經無法預計。但現在我們的思路和理念還相當程度的停留在傳統的公招項目模式下,主要體現在前期介入時間滯後,介入人員能力和資源與項目具體情況不匹配,從而造成項目真正到實質性建設時可挖掘的潛力不足、本來存在的風險沒有充分估計從而造成收益大量流失甚至虧損。

二、做好投標交底

對于公招項目,項目在籌備時前期經營人員與項目管理團隊一定要做好投標交底工作,包括投標過程中的報價組成,中標承諾以及關系交接等方面,避免項目管理團隊上場後又重新組織人員進行項目分析、上下對接等工作。對于PPP項目,項目提前介入團隊一定是項目實施管理團隊,避免中途人員更換引起的前期工作的重新梳理。

三、快速整合形成合力

由于我們單位一直在深化改革,原有的成套的項目管理團隊已經解散,新項目進場,既涉及到項目班子人員配備,又涉及到施工隊伍選擇和資源配置。項目組成人員的理念、特長及業務水平肯定存在參差不齊,項目經理要充分發揮個人人格魅力和智慧,將整個管理團隊緊緊團結項目經理周圍,根據工程項目情況、建設單位管理機構及管理文件結合公司相關管理辦法,建章立制,用制度管理和約束項目部管理行爲,用考核來激勵團隊的工作熱情,並在這個過程中求同存異、剔除糟柏,保證整個團隊的合力,充分發揮團隊力量,使整個項目的積極形象深得建設單位等項目監管團隊的認可。

項目應團結的主要組成部分還包括施工隊伍的團結,在隊伍進場後,從項目實施的各個環節都應有施工隊伍參與,沒有經過施工隊伍參與的政策和制度都是不完善的,不接地氣的,在執行過程中,肯定執行不暢的,不但要施工隊伍參與,還要激發施工隊伍參與的熱情,充分利用施工隊伍的施工經驗和管理經驗來補充完善我們的管理制度和管理政策,在施工隊伍特別關注的問題上在管理制度上要充分體現,並在這個過程中使建設單位、項目部的管理理念和管理重點與施工隊伍的管理、施工特點相結合,改變施工隊伍的日常管理行爲和重點,盡可能的在一定高度上達成統一。從而形成整個施工管理實施力量的大統一,有了這個統一,對我們執行建設單位政策、應對管理單位監管和促進項目多快好省順利運作都大有裨益。

四、完善項目管理制度

項目管理比公司管理更具體。對于大項目而言,在工資績效、項目運轉、工作效率、項目具體管理方面要細化;重實效、重解決問題結果、重對施工隊伍服務,制定制度要接地氣,要嚴格執行,要獎罰分明,忌照搬公司制度,忌制度多而雜、忌制度僅僅停留在紙面上、忌同工同酬,並隨著制度的實施不斷修正,切實真真正正的做到按制度考核,從而從制度上保證整個項目團隊的工作效率。對于小項目人情比制度更重要,制定和執行制度有時候反而繁冗複雜。用感情和關愛管理人員反而比制度管理更有效。兩個方面形成大項目靠制度管理,小項目靠人情管理的管理理念。

五、重視創收工作

按照目前的項目建設的客觀背景,在項目後期進行二次、三次經營的空間已經被無限壓縮,可挖掘的潛力所剩無幾,因此搞好項目的前期經營也就是一次經營至關重要。對于公招項目要根據我們自身的實際情況開展經營承攬工作,對于付款比例不好、總體收益不高的項目要慎重再慎重。要明確中標的目的,是能爲公司在資金流上帶來一定的緩解,還是能提高公司效益要分析清楚,既不能緩解公司現金流,又不能取得效益的項目慎重再慎重。在項目實施過程中,在風險包幹內要做好減法、風險包幹外要做好加法。對于既不能增加投資,又不能爲施工進度創造便利的變更盡可能不做或少做。對于PPP項目,一定要提前介入,在熟悉、分析透徹工可和初步設計的基礎上,在施工圖設計階段和具體項目實施階段做好減法,也就是做好負變更,這樣才能增加項目收益。

六、總體布局、快速推進

項目部的實施在進場之初就要提前謀劃、提前布局,在公司的幫助下做好前期的雙“預控”,在雙預控的同時還要著重謀劃“兩點”即項目管理亮點、項目管理創收點。我們是施工單位,本質上講我們是企業,企業就是以盈利爲目的的,脫離了這個前提,我們工程做的再好,做再大的貢獻,都無異于飲鸩止渴。項目的雙“預控”和“兩點”謀劃,都不應該忽視施工隊伍的需要,總體布局的規劃和方案的制定要與施工現場的需要相匹配,要與施工能力和技術水平相匹配,否則無異于緣木求魚。項目部要作爲謀劃的主體,不但是謀劃的主體、同時也應該是執行的主體。總體布局完成後,要快速推進,快速推進是建設單位和我們致力要達到狀態,如果把快速推進比作“皮”,把安全、質量、文明、環保等比作“毛”,皮之不存,毛之焉在。只有快速推進才能展現我的施工形象,才有可能實現我們創效的目標。

七、重視人才培養工作

一個項目的具體實施是靠人來管理的,人才管理是項目管理的核心工作之一,我們不能搞小團體,但在項目管理尤其是大的項目管理中要形成項目管理的核心員工。因此項目實施的一個重要任務就是對人才的培養。人才嚴重斷層已經是目前制約我們公司發展和項目管理順利運行的關鍵性因素,不管是前期介入還是項目實施的具體管理都需要人才。培養人,思想品德是第一,工作和學習方法是前提,業務水平是基礎,工作態度是根本,多方面培養是提升;只有這樣培養出來的人才才是真正能爲公司發展、爲項目管理可用的人才,才是真正的複合人才。比如技術人員,不但要掌握單純的技術、還要懂驗、懂測量、更要知道管理和質量底限,同時還要體會管理。比如總工程師,不但要有技術,還要有管理水平,同時還要懂投資和造價。培養人才,是項目的主要任務,打造複合性人才才能體現項目培養人的水平和境界。

八、重視管理手段和施工工藝的創新

在管理上,現在已經進入二十一世紀了,而我們項目的管理手段和管理方法,僅僅在通訊上有翻天覆地的變化,而其他方面仍然是傳統管理,要引進先進的管理手段和管理方法,盡可能的縮減管理人員,比如可視化管理,比如信息化管理等等手段應大力引入,引入不應爲了引入而引入,應發揮引入的優勢,單純的引入和投入不如不引入。

在工藝上,要和目前的主流施工工藝接軌、要重視現場工藝的改進和研發,比如鋼結構和鋼筋加工的全自動化或者半自動化,引入後要能達到縮減作業人員的目的,從而控制成本。比如現在隧道施工然停留在傳統的施做上,全部機械化作業與我們的管理水平和資源不匹配,也不現實,但在鋼架安裝上和襯砌鋼筋安裝上做小的改進達到減低作業人員強度和人員數量的目的也能降低工費成本,形成自己的施工成本優勢。

總之,項目管理是一個複雜的系統工程,涉及到經營承攬質量、前期介入程度、項目實施管理以及工藝的和管理方法的改進,與項目特點和性質密切相關,同時又與項目管理人才和管理團隊密切相關,是值得商搓和研究的複雜問題。

以上僅僅是個人對項目管理的片面理解和認識。不足、不周之處望諒解。

(中國鐵建中鐵十五局集團四公司  賀東偉


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